职业化生产管理

二分厂  尚勇峰

　   什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。

      市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。目前在合作的知名企业创新的能力，内部管理的水平，我们现在还是远远赶不上的。要缩短这些差距，必须持续地改良我们的管理，不缩短差距，客户就会抛离我们。在现有与三星、LG、飞利浦世界500强企业的合作中，我们还远远处在落后的状态，无论是新的概念性的工具Grr,CPK,DFA,DFSS,FMEA等，还是精益化生产的基本支持5S，包括EICC体系，我们只有应付的心态却没有实质的意义，我们根本没有思想去借鉴和学习，更谈不上运用，我们现有的做法是因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。一边救今天的火，一边埋明天的雷。

      我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。在LG不止我一人见证了一台成品洗衣机是从钢板到成品上集装箱的最短时间和距离的神话，据他们说比我们国内先进20年。而我们现在是什么样呢？

我们的生产现场和仓库有大量的产品处在呆滞停留的状态，我们的员工操作存在在大量的重复劳动搬运和无效操作，我们很多产品操作过程中产品随意丢放，我们明明要求的工艺和实际操作却总是不一致，我们明明要求做的记录要么弄虚作假，要么一阵风过，而我们在返工报废退货时候却说，过程要注意防护，加强抽查力度，我们的交样速度是那么的漫长而生产起来却是那么的麻烦，我们一边处在水深火热的交货中而另一边却如公务员般的上下班生活，我们频繁而有序的出现一些重复质量问题……也许这是现状，而我们却无计可施，而有些人却无动于衷，而我们还在做责任转嫁，因为我们的思想和眼光却停留在多年的习惯上面，因为我们已经把这种现象认定为常态了。

      一只周转筐周转车放斜了，放歪了，我曾经说着骂着来纠正，因为我觉得这是不可容忍的规则，而且这是无需要成本的投入就能做好的事情，但是却有大量的人不会去做，因为管理者就没有这个严格要求自己的思想，所以更高的要求就更无法执行了。往往公司上层下达的指令，到最基层来就变了味，这也是永远无法让公司进步的畔脚石，可恨而又可怜，是功臣却又是逆臣，这需要耗费很大的精力引导和培训，无法跟进公司进步的只能被公司淘汰。

　　当然我们不忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。但更多的是从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。

　　因地制宜实事求是

　　而现在有这么多优秀企业给我们机会合作，让我们与他们的沟通中学习了很多方法和工具，我相信他们也是从这一步走过来的，他们的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化地照搬，难道穿上中山装就不行？

　　我们十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。

　　只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表现，就是不断提升效率。

     我们要清醒地认识自身的不足，这么多的验厂要求就是教科书，我们的流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。部门之间衔接还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。我们已经在频繁调整架构来改变部分机制的运作方式，以配合知名企业的类似要求，从而提升管理水平达到职业化生产。