企业接下去再提升无非是向数字化、集成化、智能化和精密化方向发展，并由此带来制造业的繁荣。再先进的生产技术和生产设备，最终还是要靠一线的技术工人来实现和操作，很多企业引进的技术和生产设备后发现，工人的操作技能跟不上，设备的维修维护跟不上，往往好的开始不了了之结束，技术升级最后功亏一篑。在较多技能要求较高的工序中，技术工人不是短时间就能培养成的。很多质量问题和交单问题往往聚焦在某些技术工人身上。

       如何打造企业中高素质的技术工人变得日益重要。有这样一个故事，一个师傅收了3个徒弟，中国人日本人和一个德国人，有一天老师傅叫他们3个人擦桌子，最先出来的是中国人，第2是日本人，最后出来是德国人。是为什么？？值得深思。为什么德国制造的产品让人特别信赖？同样一件产品，不同的人做出来结果就是有差异，这期间无非就是过程中的细节处理，在某些方面可以说人品决定产品，产品的好坏如实地反映着公司的发展方向。目前我们正引进并进行着IE改造，如果要求检测设备每天点检3次的，后来变成1次了，甚至没有了，我们可想而知产品会变成什么样。而很多地方存在着管理者的盲点，你无法去做到人盯人，只能从结果判断。

      我们公司目前的发展还是主要依靠大量的普通工人手工操作来实现，技术设备驱动力还不强，内部管理未完全将培训技术工人落实到位，而是完全依赖社会招聘，往往人招好了订单丢失了，陷入恶性循环。我们各个制造部都非常了解自己所辖部门的关键工序，有些也对部分工序采取工资保底措施，但毕竟比较粗放，不能更好的激励员工，反而产生惰性，而说到培养这些工位的员工，往往都是以新带老，自己撒手不管，一边催命招人一边内部排挤新员工，一边哭喊无法提升产量。为什么我们不能成为或者成立专业岗位的培训师？做一些真正的培训。

      我们时常经常注重高级管理者，而恰恰忽略了对蓝领潜力的关注，“蓝色智慧”由一线工人摸索并创新改进对生产效率效益发生了巨大的作用，“蓝色生产力”由一线工人自发的努力完成生产任务的动力无限。事实就是如此，在公司内部发生的众多的生产问题案例中反馈，是某个技术工人影响了部门，影响了公司的生产力和质量，他们在短时间里成了“顶梁柱”，赢得了客户，一时成了核心竞争力。

      高素质技能员工是企业成长的内动力，员工的满足感来自自身的专业成长和公司的职业晋升机制，让每个员工都有机会成为公司的管理者，分享公司的利润。收入满意工作不一定满意，我们要了解他们的个人愿望和需求，他们比管理者更专业，要给予培养和展示能力的机会及支持，必须重新认识公司内部技术岗位工人的地位，做好选拔、评价、激励、使用、培训、保障的管理制度。

鉴定制定出公司属于技术工位；制定出考核评价方案，以一线实际操作为基础评选初、中、高级技术证；落实技术工位技术知识教材，强化培训内容和方式，做好真正的岗前培训；对不同类型的岗位引进不同类知识型人选，完善管理留用机制、激励措施，建立技能竞赛、相互学习的企业文化氛围。

      企业的发展不同时段，对人员的素质要求不同，早期的也许就指体力，强健的体魄，现代的素质不仅如此，要知识和专业技能，思想道德。早期的目标把事情做对，不一定是产生了好的结果。现在要求做对的事情，一定是有好的结果。随着发展，对工作要求变化不同，战略和战术，宏观和微观是相对的，战略一定要从细节中来，再回到细节中去，宏观一定要从微观中来，在回到微观中去。